Überall ist die Rede von Transformation und Innovation. Nur: Irgendwer muss die Sache ja auch auf die Straße bringen, oder? In den meisten Unternehmen, die sich mit Innovation befassen, sind das ausgelagerte Abteilungen, die wie Beiboote unabhängig von der Hauptorganisation agieren. Wie, das hat Dr. Felix Lau sich angesehen – seine Learnings lest ihr hier: 

robotspaceship: Du hast bisher Einblick in über 200 Innovationseinheiten gehabt. Was sind die größten Gemeinsamkeiten?

Felix Lau: Ja, ich habe wirklich viele Innovation Units von innen gesehen, das Thema Innovation treibt mich seit fast 10 Jahren um. Ich habe in dieser Zeit mehrere Studien darüber veröffentlicht, wie Innovation Units arbeiten und einige selbst mit aufgebaut. Es gibt übrigens rund 600 solcher Einheiten im deutschsprachigen Raum. Nachdem sie homogen gestartet sind, gibt es heute viele unterschiedliche Arten von Innovationseinheiten, aber eine Gemeinsamkeit ist, dass sie alle eine Wachstumsumgebung für Innovationsvorhaben bereitstellen, die im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen agiler und digitaler arbeitet.

Wie arbeiten sie?

Innovationseinheiten sind dedizierte Bereiche, in denen, abseits vom Kerngeschäft und mit neuen Arbeitsweisen an Innovationen gearbeitet wird. Ihre Methoden wie Design Thinking, Lean Startup und Scrum, lehnen sich vor allem an Startup-Vorgehensweisen an. Eine Art Schnellboot, das zwar im Vergleich zum Großen Tanker sehr klein ist, aber wendiger und damit unbekannte Gewässer schneller erkunden kann.

Seit wann gibt es diese Units eigentlich?

Als großes Phänomen begann das in Europa in den 2010er-Jahren. Man hat damals erkannt, dass man es in den bestehenden Strukturen nicht schafft, Innovation wirksam voranzutreiben. Diese sind für‘s Tagesgeschäft, sie sind sehr arbeitsteilig, ausgerichtet auf Sicherheit, auf Planbarkeit, sie sind sehr vor-strukturiert und haben längere Entscheidungswege.

Also alles, was man in einer Innovationsabteilung nicht gebrauchen kann?

Ja, im Tagesgeschäft ist das super. Da ist es beispielsweise wichtig, dass man lange vorausplanen kann. Aber Innovation bedeutet, etwas Neues in die Welt zu setzen, was immer mit Unsicherheit und Konfliktpotenzial verbunden ist und je neuer eine Innovation ist, desto weniger planbar ist sie. Ganz besonders in einer VUCA-Welt, in der sich die Welt immer schneller verändert.

Also sind diese Abteilungen auch eine Antwort auf eine sich verändernde Welt?

Ja, wir mussten Räume schaffen, in denen Unternehmen, sich auf die neue Welt vorbereiten konnten. In dieser Welt gewinnt nicht der beste Plan, sondern die beste Fähigkeit, schnell zu lernen, sich anzupassen und neues aufzubauen.

Klingt eigentlich nach einem logischen Schritt.

Ja!

Zu Beginn sagtest du, dass viele dieser Einheiten am Anfang sehr homogen waren. Das heißt dann wohl auch, dass sich das geändert hat. Was sind heute die größten Unterschiede?

Wenn man ganz genau ist, dann hießen die ersten Innovation-Units einfach nur so. Sie haben alles Mögliche gemacht, was irgendwie mit Innovation zu tun hat. Ein bisschen Startup-Kollaborationen, sie waren Ideenschmiede, ein Stück weit agiles Transformationsprogramm und ein bisschen Stabstellen für die Digitalisierung. Wie ein Schweizer Taschenmesser war alles dran, aber kaum fokussiert und mit einem schwammigen Auftrag, der da hieß: Innovation, Transformation, Digitalisierung.

Was ist VUCA?

"VUCA" ist ein Akronym, das sich auf "volatility" ("Volatilität"), "uncertainty" ("Unsicherheit"), "complexity" ("Komplexität") und "ambiguity" ("Mehrdeutigkeit") bezieht und demnach die Komplexität der Welt erklärt, in der Unternehmen heute agieren müssen. 

 

 

Wie ist das jetzt?

Heute sind Arbeitsauftrag und Vorgehensweisen viel klarer umrissen. Jetzt haben wir teilweise hochspezialisierte Einheiten, z.B. Venture-Clienting-Units , die ihre Mutterunternehmen mit Startups in Lieferanten-Kunden Beziehungen zusammen bringen.

Kann man irgendwie clustern, wie sich diese Innovationseinheiten heute aufteilen?

Ja, es gibt drei Gruppen. Erstens Einheiten, die mit Startups zusammenarbeiten. Neben dem erwähnten Venture Client Ansatz gibt es dabei auch Modelle, die auf Eigenkapital-Investitionen setzen. Zweitens, Innovation Labs, die mit eigenem Team an der Entwicklung und Umsetzung von Ideen in definierten Suchfeldern arbeiten. Und drittens Venture Building Units, die in definierten Geschäftsfeldern Startups ausgründen und hochziehen.

Komplexes Umfeld, also. Wann kommt der Moment, dass Unternehmen sagen, jetzt müssen wir Innovation betreiben, jetzt ist das wichtig?

Dafür braucht es mehrere Zutaten, aber ganz am Anfang steht die Sortierung strategischer Fragen: Wie verändert sich mein Geschäft und was muss ich neu entwickeln? An welchen Stellen muss ich mein bestehendes Geschäft inkrementell weiterentwickeln? Wo brauche ich gänzlich neue Technologien oder Geschäftsmodelle? Etwas pathetischer: Was muss ich verändern, dass ich morgen noch da bin?

In unserer Blase sagen wir das immer so gerne – ist es denn wirklich so drastisch?

Es kommt darauf an. Innovationen heben mehrere Horizonte. Von ‚wir werden ein bisschen besser‘ bis zu ‚wir machen alles neu‘. Erstere, die inkrementellen Innovationen, sind eine Pflichtübung für alle Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein bisschen günstiger, ein bisschen schneller, ein bisschen besser für den Kunden oder für die Umwelt.

Da reden wir aber nur von Veränderungen, Innovationen in Unternehmen, die im Kern noch funktionieren, oder?

Genau. Die Grundhypothese hier ist: Das Geschäftsmodell funktioniert und der Markt in seiner Mechanik bleibt einigermaßen stabil! Häufig ist das aber gar nicht gegeben, obwohl das aktuelle Geschäft noch einigermaßen gut läuft.

Hier ist es sicher am schwersten, Leute von Veränderung zu überzeugen, weil never change a running system?

Ja, das ist das klassische Innovator’s Dilemma: Die eigenen Erfolge bergen den Keim für den späteren Misserfolg, weil sich das Spielfeld und die Spielregeln ändern. Dann ist zwar die Bereitschaft für viele kleine Veränderungen und Verbesserungen da, genau das hat die Unternehmen schließlich Jahre lang erfolgreich gemacht. Aber sie verpassen dann häufig, dass irgendwann ein Technologiesprung kommt oder eine Disruption, die alles verändert.

Sind Veränderungen denn wirklich so drastisch?

Ja, manchmal schon. Nehmen wir den Röhrenfernseher. Da ist der Markt innerhalb eines Jahres gesprungen, von 80 Prozent Marktanteil Röhre zu 80 Prozent Marktanteil Flachbildfernseher. Das ist schon dramatisch gewesen.

Das ist jetzt ein Beispiel.

Ja, aber es gibt viele davon. Wir haben das ebenfalls vor 20 Jahren beim Digitalshift in der Medienbranche gesehen; in der Corona-Zeit und danach hat sich die Büroarbeit radikal verändert; wir erleben derzeit einen Umbruch in der Elektromobilität und der Energiewende.

Ich kann mir vorstellen, dass die Belegschaft von Unternehmen nicht immer besonders erfreut reagiert, wenn dann ein Innovations-Team vor ihr steht.

Das ist auf jeden Fall ein zweischneidiges Schwert. Viele sehen die Notwendigkeit und sagen, ‚klar, Innovation brauchen wir‘ und sie sind oft auch Stolz darauf, dass ihr Unternehmen so innovativ ist. Was ich aber auch sehe ist, dass es in Firmen so eine Zweiteilung gibt.

Wie meinst du das?

Da sind auf der einen Seite die jungen Wilden. Die arbeiten hart und konzentriert, aber von außen sieht es manchmal aus wie eine Spielwiese. Da steht dann noch ein Kicker und eine Tischtennisplatte und es entsteht leider oft eine Neidkultur, weil es oft von der anderen Seite heißt: die arbeiten nicht richtig, während wir im Kerngeschäft das Geld verdienen.

Was sind denn die größten Hürden, wenn Unternehmen innovieren wollen?

Der Anfang, die frühen Innovationsphasen sind meistens einfach: die Methoden zur Ideengenerierung sind bekannt, es ist wenig Risiko involviert, jeder kann mitreden. Danach kommen zwei große Hürden. Die erste Hürde: der Action Gap – überhaupt einmal ins Doing kommen und erste Prototypen entwickeln, diese Testen und weiterentwickeln. Hierfür fehlen oft Software Skills und Low-code Tools können mich nur ein Stück weit tragen. Die zweite Hürde ist noch größer: für die Skalierung von Innovationen brauche ich Teams, die sich in Vollzeit und mit vollem Ansporn der Aufgabe widmen können und in Summe alle benötigten Skills von Softwareentwicklung, über UX/UI bis hin zur Geschäftsentwicklung abdecken. Solche Teams kann ich nur selten aus den bestehenden Mitarbeitern eines Unternehmens zusammenstellen und sie sind auf dem Markt schwer zu finden.  

Und was sind deine Tipps, um diese Hürden zu überwinden?

Drei Muster, die ich immer wieder in erfolgreichen Innovationsbereichen gesehen habe, möchte ich allen Innovationsverantwortlichen mitgeben. Erstens: Lasst nicht 1000 Blumen blühen, sondern konzentriert euch auf wenige Vorhaben und fokussiert euch hierbei auf die Umsetzung, nicht die Ideengenerierung, Ausarbeitung, Diskussion oder Detailplanung. Zweitens, setzt bei komplexen Vorhaben auf kleine Vollzeit Teams, die sich selbst koordinieren können und für das Thema brennen. Größere oder Teilzeit-Teams werden den Großteil ihrer verfügbaren Zeit mit Koordination, Onboarding und Rüstzeiten verbringen und eure Vorhaben damit ausbremsen. Drittens: Get your hands dirty! Für wirklich neue Produkte, Prozesse und Services führt kein Weg am Lernen durch Ausprobieren vorbei, je schneller ihr dabei eure Lösungen technisch und kundenseitig testet, desto schneller lernt ihr, worauf es wirklich ankommt.  

Wer ist Felix Lau?

Felix' Job ist es, Corporate Venture Building voranzutreiben, um etablierte Unternehmen in die Lage zu versetzen, effektive Innovationen außerhalb der Grenzen ihres Kerngeschäfts zu entwickeln. Er ist Head of Ecosystem and Business Development bei der GoGroup.

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Bastian ist Wirtschaftsjournalist und Content Consultant.

Er ist an der Deutschen Journalistenschule ausgebildet worden. Vor seiner Selbständigkeit hat er bei Business Punk und Capital gearbeitet.

Bastian Hosan
Content Consultant

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